Studien zeigen, dass durchschnittlich 25,6 Prozent aller Bestellungen in deutschen Unternehmen am Einkauf vorbeilaufen, in manchen Branchen bis zu 50 Prozent. Was Maverick Buying kostet und wie Unternehmen es strukturell lösen.
von
Dania Taha
Ein Controller macht den Quartalsabgleich und stößt auf eine Rechnung über mehrere tausend Euro von einem Lieferanten, den niemand im System kennt. Er fragt im Einkauf nach. Schulterzucken. Er fragt in den Fachabteilungen nach. Irgendwann meldet sich der Vertrieb: Ja, das war die Software für die Messe letzten Monat, musste schnell gehen, da haben wir das selbst bestellt.
Diese Szene wiederholt sich in den meisten Unternehmen öfter, als irgendjemand vermutet. Eine Studie der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig hat ermittelt, dass die durchschnittliche Maverick Buying Quote (Quote des wilden Einkaufs) in Deutschland bei 25,6 Prozent liegt. Aktuellere Untersuchungen gehen sogar weiter und schätzen, dass in privaten Unternehmen je nach Branche und Reife der Einkaufsorganisation zwischen 35 und 50 Prozent aller Beschaffungstransaktionen am etablierten Einkaufsprozess vorbei abgewickelt werden.
Das bedeutet: In vielen Unternehmen entscheidet nicht der Einkauf, was eingekauft wird. Das entscheiden die Fachabteilungen, oft aus gutem Grund, aber ohne dass jemand den Überblick behält.
Der Begriff stammt von einem texanischen Rinderzüchter, der seine Tiere im 19. Jahrhundert anders als üblich nicht brandmarkte. Im Einkauf bezeichnet Maverick Buying dasselbe Prinzip: Bestellungen, die ohne Einbindung des Einkaufs oder entgegen bestehender Rahmenverträge getätigt werden.
Das passiert in zwei Formen. Bei der ersten wird der Einkauf komplett umgangen, eine Fachabteilung sucht sich selbst einen Lieferanten und bestellt direkt. Bei der zweiten wird der Einkauf zwar einbezogen, aber die ausgehandelten Konditionen eines bestehenden Rahmenvertrags werden trotzdem nicht genutzt, weil es schneller oder bequemer ist, anders zu bestellen.
Beide Formen haben denselben Effekt: Das Unternehmen verliert Verhandlungsmacht, Übersicht und am Ende Geld.
Wie ähnliche Strukturprobleme bei Freigaben entstehen und was strukturell dagegen hilft, zeigt der Werkbank-Artikel Genehmigungsworkflow digitalisieren: Wenn ein Vertrag drei Wochen bei jemandem liegt.
Die Forschung ist sich in einem Punkt einig: Maverick Buying ist meist ein Symptom struktureller Bedingungen in der Organisation, selten persönliches Fehlverhalten.
Der häufigste Grund ist Zeitdruck. Wenn der offizielle Beschaffungsweg drei Tage dauert, aber eine Lösung heute gebraucht wird, bestellt jemand selbst. Das Tagesgeschäft lässt schlicht keine Zeit für Umwege, und genau dort setzt das Problem an.
Viele Mitarbeitende wissen schlicht nicht, dass für eine bestimmte Warengruppe bereits ein Rahmenvertrag existiert. Die Information ist da, aber sie ist nicht sichtbar im Moment der Entscheidung.
Fachabteilungen werden auf Output, Termintreue und Stabilität gemessen, nicht auf Einkaufseffizienz. Wer schnell liefern muss, bestellt schnell, unabhängig davon, ob das die wirtschaftlichste Lösung ist. Der Einkauf wiederum wird auf Einsparungen gemessen, hat aber oft keine Entscheidungshoheit über die eigentliche Spezifikation. Diese Asymmetrie zwischen den Abteilungen ist einer der am wenigsten beachteten, aber wirksamsten Treiber von Maverick Buying.
Eine Studie von Kloepfel Consulting zeigt das Problembewusstsein deutlich: 71,5 Prozent der befragten Manager sehen Risiken durch Verstöße gegen Gesetze und Richtlinien im Einkauf. Trotzdem haben 75 Prozent aller Unternehmen bis 200 Mitarbeitende keinen Compliance-Verantwortlichen, der diese Risiken systematisch überwacht.
Die direkten Kosten sind nur die Spitze des Problems. Zentrale Rahmenverträge erzielen laut aktueller Forschung Preisvorteile von 8 bis 37 Prozent gegenüber dezentral verhandelten Einzelbeschaffungen. Jede Bestellung, die an diesen Verträgen vorbeigeht, verschenkt diesen Vorteil, häufig ohne dass es jemand bemerkt, weil diese Bestellungen im regulären Einkaufs-Reporting gar nicht erst auftauchen.
Bei indirekten Beschaffungen, also alles abseits der klassischen Produktionsmaterialien, liegt der Anteil an Bestellungen außerhalb von Rahmenverträgen laut Branchenanalysen bei durchschnittlich 29 Prozent. Für jeden Euro, der außerhalb bestehender Verträge ausgegeben wird, entstehen dabei zusätzliche Kosten von 12 bis 18 Prozent, allein durch ungünstigere Konditionen und höheren administrativen Aufwand.
Hinzu kommen versteckte Prozesskosten. Jede Bestellung ohne offiziellen Bestellbezug erfordert zusätzliche Klärung in der Kreditorenbuchhaltung, weil eine Rechnung eintrifft, zu der es im System keine passende Bestellung gibt. Diese Nachbearbeitung kostet Zeit und frisst genau die Einsparungen wieder auf, die durch einen schnelleren Einkauf eigentlich entstehen sollten.
Bevor irgendetwas verändert wird, muss das Ausmaß bekannt sein. Die einfachste Kennzahl dafür ist die Maverick Buying Quote, das Verhältnis zwischen dem Rechnungsvolumen mit Bestellbezug und dem gesamten Rechnungsvolumen.
Die Berechnung ist unkompliziert: Wie viel Einkaufsvolumen lief im letzten Quartal über den offiziellen Beschaffungsprozess? Wie hoch war das gesamte Finanzvolumen, also alle bezahlten Rechnungen im gleichen Zeitraum? Die Differenz zeigt, wie groß der Anteil an Bestellungen ist, die am Einkauf vorbeigelaufen sind.
Praxistipp: Exportieren Sie die Rechnungseingangsliste der letzten neunzig Tage und markieren Sie alle Rechnungen ohne zugehörige Bestellnummer im System. Diese Liste allein verändert in den meisten Unternehmen die Diskussion sofort, weil das Ausmaß bisher nirgends sichtbar war.
Der naheliegende Reflex ist, Maverick Buying mit strengeren Regeln zu bekämpfen. Das funktioniert in der Praxis selten. Wenn der offizielle Weg weiterhin langsamer ist als der inoffizielle, bleibt der Anreiz zur Umgehung bestehen, unabhängig davon, wie viele Richtlinien dagegen existieren.
Wirksamer ist der umgekehrte Ansatz: den offiziellen Weg so einfach und schnell machen, dass es keinen Grund mehr gibt, ihn zu umgehen. Das bedeutet konkret, dass häufig benötigte Standardbestellungen über vordefinierte Kataloge mit hinterlegten Rahmenverträgen laufen, statt jedes Mal neu verhandelt zu werden.
Wie automatisierte Freigabewege Wartezeiten beseitigen, zeigt der Werkbank-Artikel Reisekostenabrechnung automatisieren: Der versteckte Kostentreiber in Ihrer Buchhaltung.
Der dritte Schritt verbindet beide vorherigen: Sobald klar ist, welche Bestellungen wohin gehören, lässt sich der Freigabeweg digital abbilden. Bestellungen unterhalb einer definierten Wertgrenze werden direkt über hinterlegte Kataloge und Rahmenverträge abgewickelt. Bestellungen darüber gehen automatisch an die zuständige Stelle im Einkauf, ohne dass jemand manuell nachfragen oder warten muss.
Das Ergebnis ist paradox auf den ersten Blick: Ein strengerer, aber automatisierter Prozess fühlt sich für Mitarbeitende schneller an als der vorherige, weniger kontrollierte. Geschwindigkeit ist von Anfang an mitgedacht, statt nachträglich durch Regeln eingeschränkt zu werden.
Wie ein digitaler Genehmigungsworkflow im NOAVIA Zehn-Tage-Sprint konkret umgesetzt wird, inklusive automatischer Bestellfreigaben und vollständiger Nachvollziehbarkeit.
Teilweise. Es ist in erster Linie ein Prozessproblem. Compliance-Maßnahmen wie Schulungen oder Sanktionen wirken nur begrenzt, solange der offizielle Weg langsamer bleibt als der inoffizielle.
Je näher an Echtzeit, desto besser. Bestellungen unter einer definierten Wertgrenze sollten idealerweise ohne Wartezeit durchlaufen, Freigaben darüber innerhalb von Stunden statt Tagen.
Ein gut gestalteter Prozess sieht eine definierte Eskalationsregel für echte Eilfälle vor, sodass auch diese dokumentiert und nachvollziehbar bleiben, statt komplett am Prozess vorbeizulaufen.
Die meisten modernen Lösungen lassen sich über Standardschnittstellen an bestehende ERP-Systeme anbinden, ohne dass ein Systemwechsel notwendig wird.
Wenn die Buchhaltung regelmäßig Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält oder niemand auf Anhieb sagen kann, wie hoch der Anteil an Bestellungen ohne offiziellen Bestellbezug ist, ist das ein klares Signal.
Maverick Buying ist selten ein Thema, über das in Unternehmen offen gesprochen wird, weil es niemandem direkt schadet, bis am Ende des Quartals die Zahlen nicht zusammenpassen. Genau diese Unsichtbarkeit macht es zu einem der teuersten Probleme im Mittelstand.
Sobald der Prozess transparent und schnell genug ist, verschwindet der Anreiz, ihn zu umgehen. Der Einkauf bekommt die Verhandlungsmacht zurück, die ihm vorher durch zersplitterte Bestellungen entzogen wurde. Und die Buchhaltung verliert keine Stunden mehr mit der Klärung von Rechnungen, zu denen es im System keine passende Bestellung gibt.
👉 Welche weiteren Prozesse sich im NOAVIA Zehn-Tage-Sprint automatisieren lassen, zeigt die Anwendungsfallübersicht.
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